Quelle direction d’entreprise ne rêve pas d’une relation client fluide, sans nuage et d’une satisfaction client toujours au beau fixe ?
Les visages, cependant, ont tendance à se renfrogner dès que le responsable du service client a le courage d’aborder les questions qui fâchent, et en particulier celle des ressources allouées à cette fonction vitale de l’entreprise.
Pour convaincre ses pairs ou sa hiérarchie et placer l’entreprise sur de bons rails, la direction de la relation client doit être en mesure de présenter des statistiques et des indicateurs fiables et faciles à appréhender par tous.
Votre objectif : avoir une idée précise du coût réel de votre service client, mais être capable aussi – et surtout – de chiffrer les retombées financières positives !
Relation client : prendre en compte le coût d’acquisition des clients
Clients non satisfaits ? Attention aux coûts cachés !
À la différence du service marketing, souvent centré sur la conquête de nouveaux prospects, le responsable de la gestion de la relation client se doit d’avoir une approche beaucoup plus globale et de rappeler un fait implacable : il est beaucoup plus facile d’obtenir un nouvel achat de la part d’un client existant que de la part d’un nouveau client.
Certaines études évaluent que les ressources nécessaires pour capter un nouveau client sont jusqu’à cinq fois supérieures à celles nécessaires pour le garder !
Le coût de la relation client doit donc absolument être mis en balance avec le coût caché – et considérable – lié à la perte des clients non satisfaits.
Quels indicateurs ?
Certains indicateurs de performance vous seront précieux pour opérer une prise de conscience de la part de vos responsables hiérarchiques.
La « valeur client à vie » ou lifetime value est par exemple la somme des profits qu’un client moyen, au cours de sa vie, permettra à l’entreprise de réaliser. Il va de soi que ce chiffre sera d’autant plus élevé et impressionnant que l’entreprise a le souci de retenir et fidéliser sa clientèle.
Le « taux de rétention » désigne la proportion des achats réalisés par des anciens clients. Sauf secteur d’activité très spécifique, un taux trop bas sera généralement mauvais signe.
Prendre en compte l’attrition des employés
Un conseiller expérimenté s'en va ? Perte sèche pour l'entreprise !
La gestion de la relation client n’est jamais un univers de tout repos, mais c’est tout particulièrement le cas lorsque vos conseillers sont obligés de faire face à un nombre anormalement élevé de clients mécontents, voire furieux.
La volonté de procéder à une réduction des coûts du service client peut avoir un effet contreproductif et coûter bien plus cher que prévu à l’entreprise.
Des moyens insuffisants et une insatisfaction client grandissante engendrent en effet un stress important chez vos conseillers et un turnover plus important. Avec, à la clé, la nécessité de rechercher, recruter et former en permanence de nouvelles recrues.
Quels indicateurs ?
Dans le domaine de la gestion du personnel du service client, les indicateurs les plus fiables sont aussi les plus classiques. Gardez un œil en permanence sur le taux d’absentéisme médical de vos effectifs mais aussi sur le taux de turnover sur un mois ou une année pour obtenir une idée assez précise de l’évolution de la situation.
La baisse du taux de résolution au premier appel du client (First Contact Resolution ou FCR) peut être, entre autres, l’effet secondaire d’une dégradation de l’ancienneté et du niveau d’expertise moyen de vos conseillers.
Prendre en compte l’exploitation ou la sous-traitance de votre centre d’appel
Oui, le service client exige nécessairement des ressources
Pour calculer le coût de la relation client en toute honnêteté, il est évidemment nécessaire d’intégrer le coût de fonctionnement et d’exploitation de votre centre d’appel. Cela vaut dans toutes les circonstances, que ce service soit réalisé en interne ou sous-traité à un prestataire extérieur.
Dans le premier cas, intégrez l’amortissement du mobilier, de l’équipement informatique, des consommables divers, de la téléphonie…
Dans le deuxième cas, prenez en compte non seulement le forfait facturé par le prestataire mais aussi toute charge supplémentaire qu’il pourrait vous réclamer.
Toutefois, il est important de garder à l’esprit que réduire les coûts par contact en répondant rapidement à un client n’est pas une solution viable à moyen et long terme. En effet afin d'augmenter le taux de contact d'un conseiller et ainsi réduire le coût par contact, cela peut conduire à un contact ultérieur de ce client et donc engendrer des coûts supplémentaires.
De plus, prenons comme exemple 5 demandes de contact sur votre plateforme de service client. Très souvent, 4 de ces 5 contacts seront des demandes à faible valeur ajoutée. Votre client aurait pu, très rapidement, trouver la solution à ses problèmes si vous possédiez des solutions permettant de filtrer ces requêtes de niveau 0 ou 1.
Malheureusement, il contacte votre service client et accapare le temps d’un conseiller pour une requête de faible valeur.
Quels indicateurs ?
Le coût du service client est une donnée incontournable, mais pas fixe. Multipliez les indicateurs pour évaluer l’efficience de votre centre de contact client, et dénicher les sources potentielles d’économies indolores – elles existent !
Le « coût par contact » ou cost per contact est votre étalon de base en la matière. Il vous renseigne très concrètement sur le coût de traitement de chaque requête client par rapport à la masse salariale totale. Par exemple, un conseiller dont la rémunération horaire en superbrut (toutes charges comprises) est de 16 €, affiche un coût par contact de 3,2 € s’il ne gère en moyenne que 5 clients à l’heure.
Prendre en compte la rentabilité client
Lorsque le conseiller SAV se fait vendeur
Un bon service client ne se résume normalement pas au traitement des problèmes et des requêtes qui lui sont soumis. L’interaction peut aussi être une opportunité à saisir pour faire connaître au client une offre promotionnelle exclusive, l’éduquer sur une nouvelle gamme de produits susceptibles de l’intéresser, et bien sûr offrir un accompagnement à la vente.
L’augmentation de la rentabilité client constitue l’argument ultime d’un directeur relation client souhaitant augmenter ou défendre ses crédits.
Quels indicateurs ?
Si votre service client a aussi une fonction commerciale, faites-le savoir ! Des indicateurs tels que la valeur moyenne de la commande passée via le centre d’appel (Average Order Value ou AOV) et bien sûr le nombre de ventes par heure ou par jour (Sales Per Hour et Sales Per Day) sont à considérer.
Prendre en compte le coût pour la réputation de l’entreprise
Une mauvaise réputation est désagréable… et fort coûteuse
La réduction du coût de la relation client ne doit bien évidemment pas se faire au détriment de la réputation de l’entreprise et de son image de marque auprès de son cœur de cible.
En cas de baisse du budget alloué à la gestion relation client, la qualité du service risque de se dégrader et entraîner des réactions en chaîne potentiellement catastrophiques pour l’avenir de l’entreprise. La menace est réelle et sérieuse, et doit être appréhendée comme telle par votre hiérarchie !
Quels indicateurs ?
Un mauvais service client peut avoir des coûts indirects insoupçonnés pour l’entreprise, à la fois en termes d’image et d’argent bien réel.
La politique de la maison consiste à offrir des ristournes et des gestes commerciaux après un incident ? Calculez le coût représenté par ces ristournes, et évaluez la perte de profit par rapport à une situation où ce type d’incidents se reproduirait beaucoup moins souvent. Même remarque en ce qui concerne le coût lié au retour, à l’échange et à la réexpédition de produits.
Lorsque la discussion dérive sur des questions financières, le directeur de la relation client a pour objectif de démontrer que la satisfaction du client n’est pas qu’un centre de coûts. Elle conditionne, bien au contraire, les revenus futurs de l’entreprise.
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